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訪談知名房地產集團人力資源副總裁

發表日期:2011-04-15
中人網:請marine介紹一下自己的學習經歷和職業經歷,以及目前企業的經營和人力資源現狀和自己目前的崗位狀況。

  marine :好。大家已經知道了,我在上世紀90年代初勞動經濟專業本科畢業, 當是還沒有人力資源這個專業,勞動經濟的對口職業就是各大部位機關企業的人事處、人事科。畢業后一直從事這方面的工作。經歷要說也比較簡單。這幾年中先后在國家的部委機關、北京某壟斷行業、合資性質制造業、國資系統的管理公司、國企房地產,目前在一港資地產集團工作,負責集團人力資源整體工作。現在這家企業我也剛剛接手,目前是在熟悉情況階段。所以比較忙,請原諒。確切的講,從2001年開始負責人力資源整體的工作。規模都在1000人以上, 性質截然不同,但老板的管理方式有類似之處 .國企性質的房地產,主要從事地產的一級開發,經濟適用房,后期也操作過上商業地產項目,但主要是開發政府項目,盤活舊有資產。下屬公司涵蓋物業管理、拆遷、 供熱公司,還有一些合作公司,此期間按照北京市某區的政府辦公會精神,區內眾多房地產公司需要整合,操作了兩次三家公司的人員重組,歷時3年。人員調整幅度很大。很多管理人員都被調崗。們沒有借助咨詢管理公司的力量,進行了細致工作。沒有一起勞動仲裁的發生。目前新的公司架構已基本搭建,良型運轉。人力資源部的人員也經歷了合并重組過程,由原來的8人調整到4人。新接手企業,目前還在了解狀態。人力資源管理水平感覺較薄弱。

  中人網:請您簡要介紹下目前企業的人力資源現狀和目前企業的人力資源管理組織現狀。

  marine :目前企業的剛剛建起集團總部的概念。戰略定位為高端房地產和休閑高爾夫。人力資源以房地產開發、工程、投融資、酒店管理、商業管理和物業為主,高管隊伍引進了一些高端人才,員工素質一般。向外輻射在南方有房地產項目和高爾夫球會。老板管理風格偏集權,他的相關職能管理,如人力資源、財務都是一統到底的。目前集團人力資源招聘量很大,培訓是結合企業以內訓為主,還未設考核主管。

  中人網:從您的描述中可以看出,您的職業經歷,主要是和地產行業有關,并很長時間處于hr的上游階段。那么想了解一下,您認為地產企業中的人力資源的管理,有別于其它行業的顯著特點是什么?拋開行業特點不談,我是指在管理過程中的區別。請舉例說明。另外,您認為國資和外資地產企業,在人力資源管理上的優劣各自體現在什么方面?您是否通常性的認為國資地產企業更有基于人員管理上的難點?

  marine :地產企業中的人力資源的管理,有別于其它行業,我想應該是他的績效考核。受行業影響所致,地產行業的產出和回報時間比較長,受政策市場影響比較大,不好確定和量化績效考核指標,并在確定后變數也比較大,所以這項工作不好推進。我們的年度經營計劃一年之內修訂過6次,計劃完成率年第統計在58% ,我認為不好說國資和外資的比較,要看他們的發展階段,還有老板管理風格。本外資更注重高層團隊的管理建設和他們的需求,對員工的關注比較漠然。但在國企,黨團工會比較健全,對于基層員工的關注和考慮會多一些,中高層和員工的距離小一些。在薪酬福利方面頁體現此種差別。

  中人網:說到考核,您認為主要困難是集中在指標設定上,造成這種局面的原因是消息面的不確定,從而難以量化。那想咨詢一下,您目前的企業對于這個,采取了那些具體措施來進行應對?您的企業的考核體系,您認為是否能夠適應這樣的頻繁變化?就您認為,還有那些是需要進一步改進的?

  marine :考核還是要做的,我們的考核也是經歷了反反復復的修正,從考核組織部門到過程中的溝通形式等,現在成立了考核委員會,由公司高層主持,也能到一定作用。需要大家認同的是,要做考核工作但不完全依賴考核的結果。考核確實能起到促進工作目標達成的目的。目前的外資企業,還沒有進行實際意義的績效考核。我是準備在條件成熟的時候推出。

  中人網:對于考核的問題,鑒于很多朋友都比較關心,在這里多深入一下。幾個技術層面的探討:1)通常認為,經濟增加值能夠比較精確的衡量企業創造效益的數量,是企業業績的重要衡量指標。但是,如果運用不當,會造成企業人工成本支出的嚴重走高。對于這個,您是如何看待的?

  2)您在指標權重的分配上,一般性的原則如何掌握?

  3)有人認為平衡記分卡是是一個戰略管理工具,而且是非結構化的系統工具。對此您怎么看?

  4)您是否認為對于考核指標的過于量化,是一種對考核的偏見?請簡要說明一下理由。

  marine :經濟增加值能夠比較精確的衡量企業創造效益的數量,是企業業績的重要衡量指標。的卻,這是國資委在考核企業領導人時的重要指標之一。那是基于聘任他在一定的年度之內,比如三年,而且有些考核指標需要在次年才能得出。總經理當年的考核兌現都是在來年的67月份。所以對于部門的績效指標確定,還有增加很多其他要素,企業效益值的考核是對老總的考核指標。部門只是分解,很多部門還分解不到。在本身企業的人員流動率很大,合同都是一年期的,用經濟增加值考核部門或員工是不現實的。指標權重的分配上也要看公司年度的重點工作在哪里,不能一概而論,在某一時期,我們設定管理指標和經營指標的比例3 7.平衡記分卡是一個戰略管理工具,而且是非結構化的系統工具。我贊同這種說法。平衡記分卡可以在目前的中過推行,他是一種先進的考核工具,但需要具備的條件和很不充足,我周圍的企業嘗試過,都基本一失敗和不了了之告終。中國的人力資源管理還在一種啟蒙階段,高層有了人力資源重要的意識,但還沒有太多的行動,或把他神圣化,一種萬能鑰匙,人力資源管理和其他管理呈體系化,在其他管理不到位的情況下,人力資源管理不能可能走到世界先進管理水平。可我們不可以不去實踐,去推動,就如同我們堅信共產主義,但是我們更知道需要幾代人力資源人的努力。考核指標的當然能量化的,盡可以去做,滿足能夠考核即可。

  中人網:在您的描述中,您多次提到了老板的管理風格和管理方式,似乎這個對企業管理,特別是人力資源管理的影響很大。那這樣的情況,是否意味著企業在制度建設上的缺失?又或者說是企業文化不健全的一種表現?在您看來,老板的管理風格或管理方式,怎樣做才能體現出一種適合于企業發展或現狀“度”?您作為企業高管之一,是否嘗試著去改變他的一些您認為不合適的“風格”和“方式”?

  marine:您真是一針見血。我認為在公司還在發展上升階段,一些規矩制度以及企業文化尚未固化的情況下,老板的管理風格和管理方式對企業管理和經營影響很大尤其是新興企業。這個時期還沒有官僚作風產生基礎。老板的管理風格或管理方式,要看企業的創效能力、員工和市場滿意度等多種因素。我認為存在即合理,不合理的最終也會被市場淘汰,不斷為工商管理辦提供案例。我一直定位人力資源工作者為企業的助手、部門的伙伴、員工的娘家人。遇到不合適的“風格”和“方式”,我可能先要去適應他,之后通過專業和敬業贏得信任,在最后是嘗試改變他。

  中人網:在前述問題中,我們注意到您的國企經歷,您特意提到了“沒有一起勞動仲裁的發生”,然后您大致描述了一下國資企業和外資企業的異同。對于這個,很多人通常的理解都是基于國有體制的僵化。但是實際上,我的理解,目前的國有企業依舊承擔著相當的社會職能,同時表現出了足夠的遵循國家的相關制度的“溫順”(至少在勞動關系的處理上),這樣的話,不可避免的會出現一些“僵化”。那么對于這二者之間,從您的職業經歷來看,您個人更愿意在外企承擔更多、更嚴峻的挑戰。那么回頭看,想請您就這個,對更多的處于hr中下游的同仁,提出一些建設性的意見或建議,即在職業規劃上的一些“忠告”。

  marine:實際上我接觸了一些非國企的朋友和自己的經歷發現,國企承擔著很多政府和社會職能,可能和以前企業是政府辦事員有關,政企不分嘛。所以在處理同一件事時,非國企就會想的少一點。大家是否知道,國企的維護穩定工作,是領導班子年末考核中的重要指標,一票否決的(如發生到市立里的集體訪)。國企不是僵化,而是他的婆婆比較多,各方神圣全都要拜到了,其實現在企業就是政府的兒子,養大了你,想要什么你就的給。在外企要準確把握老板脈搏,實時推出自己看法和思路。

  我更愿意在管理上而非關系處理上下功夫。外企環境相對簡單些。有助于集中精力,發揮業務專長。

  我在中層管理做過很多年,談不上忠告,我也在不斷跌跟頭中慢慢領悟。做人力資源首先先做好人,做事公正,講求原則,靈活處事,主動接觸企業的主要業務,深入接觸員工,,專業的向上級提出建議……

  中人網:作為一個具有千人規模的港資地產企業,在處理很多紛繁復雜的勞動關系上,一定是頭緒眾多。拋開技術面的處理不談,識人用人也是您工作中的一個重要組成部分。現代企業的用人標準,通常意義上來說需要的是雙贏的人才(win-win雇傭雙方都相對滿意),港資企業一般注重員工的誠信品質,就這個方面,我們想探詢一下您的個人觀點,比如除了誠信,對于員工的創造力、工作效率、信息獲得能力、商業意識等等這些,您如何來進行排序?您可以以人力資源部的不同崗位職級為例,選擇性的進行說明。

  marine:培訓主管:創造力、信息獲得能力招聘主管:工作效率、信息獲得能力績效考核主管:信息獲得能力、創造力、工作效率。

  中人網:您目前的企業是否承擔比較重的培訓工作?在企業培訓中,尋找正確的工作思路似乎正在困惑越來越多的hr工作人員。培訓需求的確認、培訓資源的整合、培訓效果的評估,很容易就陷入兩難境地。在此,想對您企業在培訓方面中的這些問題做一下探詢:您是否也會陷入類似的“兩難境地”?特別是當您發覺培訓效果不如人意的時候。

  marine:這是很多企業面臨的問題。也是人力資源部和培訓主管面臨的挑戰,所以要求創造力,,與員工和上級溝通的能力,以及識別培訓機構的能力。我想培訓必須和老板達成一致標準。企業慣于把培訓當成提高績效的唯一工具,在培訓費上,又是不見效果不撒鷹。在未和老板達成又必須做培訓時,只能是公司的內訓,老板不會花一分錢。所以要開展培訓調查,讓員工需求的聲音傳達到,在爭取到一定費用之后,培養內部講師,還是自己做,禮品或獎金獎勵授課者,刺激培訓,讓老板看到變化,引導老板參加關鍵培訓,隨著老板對培訓實質的認識提高,培訓費用增加,培訓開展……

  中人網:作為集團企業,它所遵循的核心價值,應該是貫穿于整個企業各個層面,也會是所有員工所共同遵守的行為準則。您作為企業hr的最高負責人,我們想了解的是:人力資源部門在這里,都肩負了怎樣的職能職責?也就是說,具體的工作內容有哪些?

  marine:1、本企業集團還剛剛成立,核心價值需要我們和其他部門共同提煉、固化和修正。2、人力資源部首先要不斷開多渠道找到企業各層面需要的關鍵人才;之后通過不斷培養訓練鍛造一直相對穩定、富有創造力和凝聚力的的員工隊伍;建立富有激勵和約束考核薪酬體系,掌控子公司層面高管人員管理水平和績效狀況。讓員工在職業生涯的這一階段有收獲有提升。

文章來源:中國人力資源開發網

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